Według Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości największą barierą rozwojową polskich firm wciąż jest brak kompetentnych, dobrze przygotowanych menedżerów. Z drugiej strony wiemy też, że w ostatniej dekadzie ponad 40 proc. nowo mianowanych menedżerów w Polsce nie sprawdza się i jest zwalnianych w ciągu pierwszych 18 miesięcy swojej nowej pracy. Są to dane szacunkowe, powtórzone przez Harvard Business Review za amerykańskim badaniem przeprowadzonym przez Center for Creative Leadership in Greensboro oraz firmę Manchester Partners International na prawie tysiącu dyrektorów personalnych. Cztery na dziesięć osób, które dostają szansę na rozwój i awans okazuje się zbyt mało efektywne w swojej nowej roli, nie spełniają oczekiwań organizacji i tracą stanowisko kierownicze przed upływem dwóch lat. Dlaczego tak się dzieje? Czy to znaczy, że w Polsce brakuje zdolnych ludzi? Oczywiście, że nie. Powodem tego jest to, iż nowo awansowani menedżerowie nie mają wsparcia, nie są właściwie przygotowywani do roli menedżerskiej, nie są szkoleni. Ogromna większość polskich menedżerów nie była na żadnym szkoleniu menedżerskim zanim objęła stanowisko kierownicze. Pokłosiem tego braku przygotowania są błędy popełniane przez menedżerów w zarządzaniu swoimi zespołami. Poniżej zebraliśmy 10 najczęstszych błędów popełnianych przez takie osoby. Uświadomienie sobie ich znaczenia i zrozumienie, jaki negatywny wpływ wywierają, pozwoli je wyeliminować i pomoże menedżerowi skutecznie pełnić swoją rolę i efektywnie zarządzać zespołem. 

 

 

 

Błąd nr 1: Samowolka

Awans na stanowisko menedżerskie to nowa sytuacja zarówno dla menedżera, jak i dla jego  podwładnych. Często nowo mianowanym menedżerom tak bardzo zależy na zachowaniu koleżeńskich relacji, na tym, by nie być zbyt surowym i nie zostać uznanym za „buca”, „tyrana”, czy kogoś kto się szarogęsi i wywyższa, że starają się wtopić się w tło, nie przeszkadzać, pozostać niezauważeni, nie wymagać, niczego nie narzucać, by nie narazić się na konfrontację. To często prowadzi do swoistej „samowolki” i braku jasnych zasad współpracy. Wyrazem tego może być unikanie delegowania zadań czy jakiejkolwiek konfrontacji. Częstą sytuacją jest również, że menedżerowie po objęciu stanowiska są testowani i sprawdzani przez swoich podwładnych, na ile można sobie pozwolić w relacjach z nimi. Kiedy brakuje jasnych zasad niektórzy podwładni mogą próbować cedować i przerzucać swoje obowiązki na menedżera. By uniknąć powyższych sytuacji kluczowe jest, by zaraz po objęciu funkcji menedżer spotkał się ze swoim zespołem i wygłosił dobre, konkretne exposé, w którym określi jasne reguły obowiązujące w zespole, zasady współpracy i przedstawi między innymi swoje oczekiwania i obawy.

 

 

Błąd nr 2: Juczny muł

Poprawne delegowanie zadań to jedna z najważniejszych umiejętności menedżerskich. Trudności w tym obszarze mogą wynikać z braku zaufania menedżera wobec pracowników, że nie będą w stanie wykonać powierzonego zadania. Jeśli zaufania brakuje wówczas menedżer będzie miał tendencję do ciągłego sprawdzania i kontrolowania pracownika, a nadmierna kontrola będzie prowadzić do obniżenia zaangażowania pracowników oraz przeciążenia samego menedżera. Inną przyczyną może być obawa menedżera, że delegując zadania pracownikom straci swoją pozycję, przestanie być jedynym, który posiada „tajemne umiejętności". Czasem menedżerowie nie delegują, bo uważają że sami wszystko zrobią najlepiej i nikt tak dobrze jak oni nie będzie w stanie tego zrobić zapominając, że skuteczne delegowanie to bardzo ważny element rozwijania kompetencji w zespole. A dodatkowo przeciążony obowiązkami menedżer staje się przepracowany jak „juczny muł” i ma poczucie, że wszystko jest na jego głowie. Warto, by co jakiś czas każdy menedżer zastanowił się:

- jakie obowiązki moi pracownicy mogą wykonać lepiej ode mnie?

- jakie obciążające mnie obowiązki będą możliwe do wykonania przez mój zespół po odpowiednim przygotowaniu i przy wsparciu?

- do wykonywania jakich zadań powinni zacząć przygotowywać się moi podwładni, by stali się (jeszcze) bardziej samodzielni i kompetentni za 3/6/12 miesięcy?

Ważne jest, by menedżer przy delegowaniu delegował nie tylko te zadania, których chce się zwyczajnie pozbyć ze swojej listy zadań, ale przede wszystkim takie, dzięki którym jego podwładni podniosą swoje umiejętności - bo tylko wtedy pracownicy docenią to, że menedżer powierza im odpowiedzialne zadania. 

 

 

Błąd nr 3: Wielki Brat patrzy 

Kontrola daje menedżerom złudne poczucie, że w taki sposób okazują swoje zaangażowanie. Dla pracownika nadmierna kontrola ze strony menedżera oznacza nie tylko niskie zaufanie przełożonego (lub jego brak), ale często wpływa na obniżenie jego poczucia wartości jako pracownika, podważenie jego kompetencji, czy nawet wywołuje poczucie zagrożenia. Kluczem jest dopasowanie stopnia i metod kontroli do poziomu umiejętności i motywacji pracownika. Negatywne skutki nadmiernej kontroli wpływając na pracowników wpływają jednocześnie na firmę powodując m.in. utratę wartościowych osób, spadek efektywności u tych, którzy zostaną. Więcej na temat zagadnienia nadmiernej kontroli znajdziesz w moim artykule tutaj (klik)

 

 

Błąd nr 4: Mglisty cel 

Kluczowym etapem procesu planowania jest ustalanie celów i zadań, ich mierników i terminów realizacji, które łącznie stanowią jedno z najważniejszych zadań menedżerskich. Menedżer powinien się upewnić, czy podwładny dobrze zrozumiał jaki jest cel i jeśli jest taka potrzeba - odpowiedzieć na dodatkowe pytania pracownika. Wyznaczanie zbyt wielu lub częściowo sprzecznych ze sobą celów, brak jasnych priorytetów, brak konsekwencji przy ich wyznaczaniu, za dużo pomysłów na raz sprawia, że pracownicy czują się zdezorientowani, niepewni, co wpływa na spadek ich produktywności i zaangażowania. Więcej informacji na temat efektywnego wyznaczania celów i priorytetów znajdziesz w naszych ebookach (klik)

 

 

Błąd nr 5: Lepiej nic nie mówić

Niektórzy menedżerowie wychodzą z założenia, że: "jeśli nic nie mówię, to znaczy, że pracujesz dobrze". Inni bardzo unikają dawania rzetelnej konstruktywnej informacji zwrotnej, gdyż:

- boją się reakcji pracownika,

- chcą za wszelką cenę uniknąć jakiejkolwiek konfrontacji,

- nie wiedzą jak to zrobić dobrze.

W świadomości bardzo wielu menedżerów - nie tylko tych świeżo mianowanych, z krótkim stażem - pokutuje również przekonanie, że informacja zwrotna to krytyka, która zwykle wywiera negatywny wpływ na człowieka i zamiast pomagać, demotywuje. Konstruktywne udzielenie informacji zwrotnej jest jednak istotnym elementem rozwoju każdej firmy, każdego zespołu i każdego człowieka - zawodowo i prywatnie. Pozwala ona na uświadomienie pracownikowi, jakie błędy popełnił i jak je poprawić, jak nie doprowadzić do nich w przyszłości. Wiedza o tym jakie są moje słabe i mocne strony to bardzo ważny element rozwoju osobistego. Regularne udzielanie i przyjmowanie rzetelnej i życzliwej informacji zwrotnej podnosi motywację, zachęca do wkładania większego wysiłku, do pracy nad sobą i korzystnie wpływa na zespoły i całą organizację. Badania pokazują, że pracownicy potrzebują i oczekują od swoich szefów regularnego otrzymywania  informacji zwrotnej na temat ich pracy.

 

 

Błąd nr 6: Chybił - trafił 

Zarówno dla menedżerów z krótkim jak i długim stażem dopasowanie zadań do pracownika stanowi wyzwanie. A jednocześnie przydzielanie zadań niedopasowanych do poziomu kompetencji i poziomu zaangażowania pracownika może mieć bardzo poważne negatywne skutki. Nowo mianowani menedżerowie mogą mieć szczególny problem lub nie zwracać uwagi na to, czy przydzielone zadanie jest na pewno dobrym zadaniem dla tego konkretnego pracownika, czy poziom kompetencji pracownika i jego zaangażowania jest odpowiedni. Przydzielając zadanie swojemu najlepszemu pracownikowi zakładają czasem, że taki „bystrzak” ze wszystkim sobie poradzi, zapominają, że nawet dobry pracownik musi się nauczyć niektórych rzeczy, jeśli ich nigdy wcześniej nie wykonywał. Działa to też w drugą stronę - pracownicy, którzy otrzymują cały czas te same rutynowe zadania, mogą wykazywać się spadkiem zaangażowania, gdyż nie dostają szansy na bardziej odpowiedzialne zadania.

 

 

Błąd nr 7: Jak taran

Często zdarza się, że menedżerowie, kiedy dostają nowy zespół i nowe zadania skupiają całą energię zespołu na wynikach. Zaczynają mocno naciskać zespół na osiąganie wyników i realizację planów nie zwracając uwagi na nic innego. Liczą często, że w ten sposób będą mogli pokazać z kolei swoim przełożonym jak bardzo dobrze sobie radzą i decyzja o awansie była słuszna. Jednak zbytni nacisk na wyniki daje zwykle tylko krótkotrwałe efekty – a długoterminowo niestety często podwładni zaczynają mniej efektywnie pracować, bowiem po pewnym czasie czują się traktowani jak narzędzie. Niektórzy wypalają się, a inni odchodzą z pracy.

 

 

Błąd nr 8: To nie szkoła 

Jest takie powiedzenie: „jesteś jedynie tak dobry, jak dobry jest twój zespół”. Dlatego bardzo ważne jest, by umożliwiać i wspierać swoich pracowników w rozwijaniu nowych kompetencji. Pracownicy dobrze wyszkoleni, posiadający wiedzę prowadzą firmę do osiągnięcia wyznaczonych celów. Brak mądrego dbania o rozwój swoich podwładnych jest równoznaczny z niedbaniem o długoterminowe wyniki organizacji. Pracownicy odchodzą od przełożonych, którzy nie interesują się ich rozwojem, nie pomagają członkom swoich zespołów pogłębiać umiejętności ani nabywać nowej wiedzy. Przeprowadzone badania pokazują, że pracownicy oczekują od swoich szefów dawania im możliwości rozwoju, świadomego planowania i realizacji ścieżek kariery.  

 

 

Błąd nr 9: NIE dla błędów 

Menedżerowie często wymagają od swoich pracowników, ale i od siebie również, bezwzględnego perfekcjonizmu i nieomylności, nie dając nikomu żadnej przestrzeni na błędy. Nie jest to jednak możliwe w pracy, szczególnie jeśli działamy na nowych rynkach, wdrażamy nowe produkty lub usługi. Mylić się jest rzeczą ludzką – to stara prawda, o której często zapominają, szczególnie nowo mianowani menedżerowie. Nauka na błędach jest ważna i potrzebna. Istotne jest, by menedżer swoją postawą pokazywał, że rozumie, że czasem błędów nie da się uniknąć, że daje przestrzeń na nie, ale oczekuje, że zespół będzie się z nich uczył, by nie popełniać dwa razy tych samych. Bez takiej postawy, w sytuacji kiedy pomyli się sam menedżer, prawdopodobnie nie będzie miał odwagi, aby się do tego przyznać - a wtedy bardzo mocno straci w oczach swoich pracowników. Bez przyznawania się do błędów nie może być mowy o zaufaniu. Natomiast menedżer, który ma odwagę przyznać się do błędu, powiedzieć „przepraszam, pomyliłem się”, „zapomniałem”, „popełniłem błąd” zyskuje szacunek i zaufanie. 

 

 

Błąd nr 10: Klapki na oczach

Menedżerowie często całą uwagę skupiają na bieżących zadaniach i najpilniejszych kwestiach. Poświęcają się temu, co jest „tu i teraz”, przez co zbyt mało czasu przeznaczają na myślenie o przyszłości, na szerszą perspektywę, na poszukiwanie szans przez co ich zespoły również za mało energii i uwagi przykładają do poszukiwania nowych możliwości, potencjalnych nowych klientów, nabywanie dodatkowych kompetencji etc. Tymczasem rolą menedżerów powinno być zawsze także wybieganie do przodu, przewidywanie trendów, rozwijanie organizacji, przewidywanie zmian oraz przygotowywanie do nich firmy i współpracowników.

 

 

Każdemu zdarza się popełniać błędy. Zdarza Ci się popełniać te błędy? Chcesz zacząć bardziej świadomie zarządzać swoim zespołem korzystając z ogromnej wiedzy i doświadczenia kilkuset naukowców jak i praktyków zarządzania zebranej w 8 krótkich intensywnych spotkaniach on-line? Weź udział w naszym listopadowym szkoleniu otwartym Vademecum Menedżera w formule online. Dowiedz się, co jest Twoją mocną stroną. Zobacz nad czym powinieneś pracować i zacznij wprowadzać zmiany w swoim zachowaniu by od razu osiągać lepsze rezultaty.