SYNDROM FUZYJNY, CZYLI CO?

« wróć

Co to takiego i jak sobie z nim radzić?

Celem fuzji i przejęć jest rozwój przedsiębiorstwa - bo dzięki zwiększeniu efektywności organizacyjnej powinny rosnąć zyski, co z kolei ma prowadzić do wzrostu wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Firmy łączą się też dlatego, że chcą obniżyć koszty, zwiększyć produktywność, poprawić konkurencyjność, zwiększyć udział w rynku, lepiej rozwiązać kwestie podatków, rozszerzyć dostęp do nowych technologii lub pozyskać pracowników o dużym potencjale.

Często zarządy zlecają bardzo głębokie analizy, które jasno pokazują, że połączenie firm ma sens. Niestety czasem ten sens zostaje tylko na papierze, bo gdy zaczyna się realizacja okazuje się, że był to bardzo kosztowny błąd. Badanie KPMG (MERGERS & ACQUISITIONS A GLOBAL RESEARCH REPORT) wskazuje, że 83% transakcji fuzji nie zwiększyło zysków akcjonariuszy. Dzieje się tak najczęściej z powodu złego zarządzania kulturą i komunikacją oraz brakiem zaangażowania ze strony średniej i niższej kadry kierowniczej.

 

Radykalne zmiany właścicielskie i strukturalne w firmach są nie tylko dużym wyzwaniem organizacyjnym czy logistycznym, ale przede wszystkim bardzo silnie wpływają na zaangażowanie pracowników i ich efektywność, a w efekcie na wyniki całej firmy.

 

Łączenie się dwóch lub więcej firm ich pracownicy zazwyczaj bardzo silnie kojarzą z niepewnością i utratą poczucia bezpieczeństwa. A poczucie bezpieczeństwa jest przecież jednym z najistotniejszych czynników równowagi emocjonalnej, która sprzyja efektywności.

 

Ten negatywny wpływ fuzji i przejęć na pracowników określa się mianem tzw. szoku/syndromu fuzyjnego. Oznacza on zespół czynników spowodowanych procesem fuzji lub przejęcia wywierających negatywny psychiczny wpływ na zatrudnionych ludzi oraz związane z tym reakcje pracowników wobec połączenia. Jest on przejawem poczucia niepewności o własną przyszłość, jaki prawie zawsze pojawia się w sytuacji zmian, które mają charakter głęboki i radykalny, a na które pracownicy nie mają większego wpływu.

 

Następstwem syndromu fuzyjnego jest:

  • opór pracowników wobec wdrażanych zmian,
  • spadek efektywności jako rezultat zmniejszonego zaangażowania i identyfikacji pracowników z organizacją,
  • stereotypizacja ludzi spoza własnej grupy, a w efekcie wyraźny podział na "my - oni”,
  • odchodzenie kluczowych najlepszych pracowników, którzy decydują o przewadze konkurencyjnej firmy.

Jak temu zapobiec? Jak przeciwdziałać syndromowi fuzyjnemu? Jest tylko jedna sprawdzona acz trudna droga - mozolnie budując zaufanie oraz sprawną otwartą komunikację w organizacji.


Zachęcaj do szczerości, dając przykład samemu.

Chodzi o szczerość wobec siebie i wobec innych. Firma to relacje. Tak jak z klientami - chcemy, aby były długoterminowe. Jeżeli pracownik może liczyć na szczerość szefa, bo ten zawsze mówi prawdę, nawet jeśli sytuacja jest trudna i łatwiej byłoby coś przemilczeć, to znacznie szybciej i konstruktywniej przyjmie informację zwrotną, podejmie decyzję biznesową, zaangażuje się w proponowane przez firmę działanie. Nie wybierze łatwej drogi na skróty, lecz tę prowadzącą do celu. Prawda bywa trudna, ale zawsze jest lepsza niż przyjemne kłamstwo.

Przyznaj się do błędu.

Buduj zaufanie, wzmacniając odwagę. Branie odpowiedzialności za efekty i umiejętność przyznania się do błędu, by wyciągać z nich wnioski to cenna umiejętność. Nie myli się tylko ten, kto nic nie robi… Pokaż zespołowi prawdziwą wartość błędu - szukaj rozwiązań, nie winnych. Jeżeli przyznanie się do błędu w organizacji oznacza szykany, krytykę, obcięcie pensji, budżetu i łatkę „winny” to nawet najmniejszy błąd zostanie sprytnie schowany, te duże porażki będą tylko powtarzającymi się porażkami, bo nikt w strachu i obawie przed konsekwencjami nie poszuka rozwiązań - nie będzie chciał się zajmować tym błędem, by nie podejrzewano go, że coś o tym błędzie jednak wie…

Dopinguj „głupie pomysły”.

Dopinguj swoich podwładnych do wymyślania pomysłów - nawet jeśli nie mają na razie zastosowania, ale są innowacyjne, to bawcie się nimi, traktujcie jak materiał do kreatywnych żartów – ważne, by stworzyć przestrzeń, w której nikt nie zabija kreatywności zbyt pochopną negatywną oceną.

Zachęcaj do dyskusji i twórczej ekspresji. Nie ma czegoś takiego jak „głupi pomysł”- każdy może zainspirować i dać przestrzeń do wymiany informacji, dobrych praktyk, doceniania zaangażowania. Nie oceniaj, rozwijaj. Zbieraj pomysły - stwórz tablicę, na której każdy będzie mógł przypiąć swój pomysł bez obawy, że ktoś go skrytykuje, a z nadzieją, że ktoś obok dołoży kartkę z rozwinięciem, ulepszeniem tego pomysłu.

 

Zła wiadomość jest taka, że to zajmuje czas i wymaga wytrwałości. Ale jest też dobra wiadomość - można to osiągnąć w każdej organizacji, w której liderzy są otwarci na informację zwrotną i chcą budować kulturę opartą na powszechnym zaufaniu i poczuciu sprawiedliwości.

O zmianach posłuchacie w drugim odcinku mojego programu Business Sparring, którego Gościem był prezes City Security- Beniamin Krasicki.

Zmiany organizacyjne są nieodłącznie związane z działalnością każdego przedsiębiorstwa. Firma musi się zmieniać, bo zmienia się otoczenie, w którym funkcjonuje. Organizacja, która nie potrafi się zmieniać i komunikować tych zmian swojemu otoczeniu, przestaje liczyć się w nowoczesnej gospodarce. To proces wymagający odpowiedniego przygotowania oraz umiejętności zrozumienia mechanizmów rządzących zmianami.

Efekt wprowadzania zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie zależy od postawy pracowników. Nie ma możliwości pominięcia ich w projekcie zmian. Pracownicy są niezbędni zarówno na etapie wprowadzania zmian, jak ich utrwalania w przedsiębiorstwie. Każdy pracownik może stanowić pozytywną siłę lub wręcz przeciwnie – jego zachowanie może stworzyć barierę uniemożliwiającą jej adaptację.

https://www.youtube.com/watch?v=xMAb7z1WJEw&t=309s

 

Jeśli moje przemyślenia zainspirowały Cię do podzielenia się swoimi doświadczeniami, daj nam znać.

Jeżeli szukasz wsparcia i doradztwa przy planowanych lub wdrażanych zmianach w organizacji służę wsparciem.

Iwona Golonko