Czy w każdej organizacji możliwe jest wdrożenie turkusu? Tak, jeśli organizacja jest na to gotowa. Czy każdą organizację da się przygotować? Tak, ale czasem zupełnie się to nie opłaca...
W niektórych przypadkach sam proces przygotowywania wywołałby tak duży opór wewnętrzny i sabotowanie zmian szczególnie ze strony tych osób, które w chwili obecnej cieszą się wieloma niezasłużonymi przywilejami, że obawiając się ich utraty, mogłyby powodować ogromne straty, siejąc dezinformację, rozpuszczając destrukcyjne plotki i podsycając strach. W takim przypadku oznaczałoby to tak dużą transformację, że wymagałoby ogromnych nakładów pieniędzy, czasu i spadku efektywności – np. wymianę dużej części załogi. Dlatego czasem łatwiej jest zbudować turkusową organizację od zera niż próbować zmieniać organizację, która zbyt mocno okrzepła – szczególnie w czerwieni lub bursztynie albo gdzieś pomiędzy.
Organizacji w pełni turkusowych nie spotkałam. Frederic Laloux jak i inni autorzy opisują ich całkiem sporo, ale większość tych firm jest gdzieś między zieleniejącą pomarańczą, a turkusowiejącą zielenią.
Co jest absolutnym niezbędnikiem dla każdej firmy, która chce zmierzać w stronę turkusu?
- żelazna konsekwencja we wdrażaniu nowej kultury organizacyjnej,
- podniesienie kompetencji wszystkich pracowników w zakresie komunikacji i budowania zaufania (5 dysfunkcji pracy zespołowej Lencioniego),
- umiejętność zarządzania konfliktem i udzielania informacji zwrotnej; najczęściej wykorzystuje się komunikację konstruktywną opartą o szczerość i bezpośredniość; daje ona szansę, że konflikty i informacja zwrotna będą prowadzić do wzbogacania zespołu i głębszych relacji,
- grupowe podejmowanie decyzji w sposób efektywny i nierozmywający odpowiedzialności; wymaga to oczywiście dużej świadomości i poszukiwania takich rozwiązań, które są dobre i akceptowane przez wszystkich (wygrany-wygrany),
- procesy doradcze i konsultacje są wielokierunkowe – bez względu na miejsce w hierarchii; stosuje się holokrację i socjokrację,
- powszechne praktyki uznania i wdzięczności – ludzie czują się docenieni, chciani, akceptowani – przede wszystkim przez swoich kolegów, z którymi pracują bezpośrednio, ale także inne osoby, więc jeszcze wyraźniej widzą sens swojej pracy i chętniej ją wykonują,
- praktyki kontaktu ze sobą – turkus wymaga świadomości i ciągłego uczenia się od siebie; rozumienie siebie i swoich potrzeb ma istotny wpływ na poczucie dobrostanu, przez co możemy lepiej współpracować, podejmować lepsze decyzje; nie ma tu miejsca na przemoc słowną, destruktywne gierki psychologiczne czy tym podobne wypalacze energii,
- angażowanie nie tylko inteligencji intelektualnej, ale przede wszystkim emocjonalnej; nierzadko towarzyszy temu jakiś rodzaj duchowości – poprzez robienie czegoś, co ma sens, co pomaga innym ludziom; często też nie lekceważy się intuicji i szczerze rozmawia o przeczuciach – bowiem są to cenne źródła nieuświadomionej wiedzy.
Podstawowe założenie organizacji turkusowych brzmi: „człowiek jest dobry”. Jeśli przyjmiemy taki paradygmat to możemy z łatwością zrezygnować z kontroli, bowiem w takiej organizacji chociaż nikt nikogo nie kontroluje, to jednocześnie w jakiś sposób wszyscy się nawzajem kontrolujemy.
Oczywiście ta kontrola wynika z poczucia odpowiedzialności
Jeśli widzę, że koleżanka kolejny raz nie wykonała czegoś, do czego się zobowiązała to nie wkurzam się, nie hoduję sobie tzw. „gula” ani też nie piszę na nią donosów do szefa – bo szefa nie ma – tylko z nią szczerze rozmawiam. Ustalam, co się dzieje, czy potrzebuje wsparcia, mówię jej, jak ja się czuję, kiedy kolejny raz nie wykonała swojej pracy, wyraźnie pokazuję, że w przyszłości oczekuję, że zgłosi problem, jak tylko się on pojawi i nie będzie czekać na reakcję innych.
Często słyszę pytanie:
...a co jeśli ona nadal nie robi swojej pracy?
To się zdarza niezmiernie rzadko w organizacjach opartych na zaufaniu i szczerości, ale wtedy jest jeszcze cały zespół i to na forum takiego zespołu podejmujemy decyzję, biorąc pod uwagę, czego ja sama bym oczekiwała, gdybym była na miejscu tej koleżanki. Bo zamiast zewnętrznych źródeł kontroli w takich organizacjach budujemy samodyscyplinę i wewnętrzną motywację.
Odpowiedzialność osobistą i zespołową. Oprócz dużej samoświadomości i umiejętności komunikacyjnych niezbędne jest do tego zaufanie i poczucie sprawiedliwości oraz ciągłe dbanie o to, by ono nie spadało, tylko rosło.
Bez tych dwóch czynników nie da się zbudować efektywnej organizacji samozarządzającej się.
