Biurowy design
Niestety, ta koncepcja bardzo często jest marginalizowana tylko do wyposażenia i rozkładu biura zamiast zupełnie nowego podejścia do kultury organizacyjnej, zmiany paradygmatu zarządzania opartego na zaufaniu, współpracy, współodpowiedzialności i etyce, gdzie przestrzeń ma tylko wspierać zmianę kultury i dodatkowo podnosić efektywność poprzez zwiększenie komfortu pracowników, którzy mogą elastycznie korzystać z przestrzeni biura.

Bardzo często wdrożeniem ABW zarządy nazywają wydanie budżetu na hipsterską przestrzeń rekreacyjną i ciekawy design biura z obowiązkowym hamakiem, stołem do piłkarzyków czy ping-ponga....

Zbyt często zarządy koncentrują się wyłącznie na namacalnych aspektach ABW, na tym, co widać w pierwszej kolejności, bo to o wiele łatwiejsze do uchwycenia niż strona kulturowa. Chociaż estetyka może poprawić kreatywne myślenie, jestem głęboko przekonana, że wyposażenie i meble nigdy nie powinny być punktem wyjścia dla podróży ABW.

Prawdziwa funkcja Activity Based Working

ABW jest katalizatorem transformacji kulturowej. Firmy, które odnoszą największy sukces w ABW to firmy, które wykorzystują i rozwijają strategię swojego miejsca pracy w oparciu o wizję firmy na przyszłość. Mają jasno określony cel, dlaczego firma zmienia sposób, w jaki działa. Czy to chodzi o rozbicie silosów, przyciągnięcie kluczowych talentów, wzmocnienie współpracy czy też wspieranie przedsiębiorczości w całej organizacji. Mają wizję wypłaszczania struktury, opierania komunikacji na szczerej informacji zwrotnej, wprowadzania większego egalitaryzmu i otwartości. Musi wtedy następować większa demokratyzacja przestrzeni, a nie jakieś koszmarne hybrydy, gdzie jest ogromna przestrzeń rekreacyjna, z której nikt nie korzysta - może np. dlatego, że znajduje się na wprost zamkniętych drzwi biur zarządu?

ABW to nie jest open space, w którym upycha się ludzi w ładnych boksach ani rozwiązanie, które poprzez usunięcie ścian sprawi, że ludzie będą razem pracować, pomagać sobie czy się wzajemnie inspirować.

Dla wielu firm kluczową zachętą do przejścia do ABW jest potrzeba stworzenia organizacji, która jest bardziej współpracująca i połączona. Istnieje chęć zastąpienia pionowych hierarchii sieciami poziomymi i powiązania tradycyjnych funkcji za pośrednictwem zespołów cross funkcyjnych CFT (cross-functional team).

 

 

Niemniej jednak zbyt często organizacje myślą, że zwykłe zburzenie murów oddzielających ludzi od siebie nawzajem "sprawi, że będą oni współpracować ze sobą". Nic nie może być dalsze od prawdy.

 

Proces

Zmiana stylu pracy ludzi nie następuje z dnia na dzień. Łamanie zakorzenionych wzorców pracy może być trudne, ponieważ większość ludzi pracowała w ten sam sposób od lat. Największym błędem, jaki widziałam w firmach, jest myślenie, że ABW stworzy się samo i wiara, że ludzie zmienią się sami z siebie.

Dobre relacje w środowisku pracy, relacje sprzyjające efektywności nie następują automatycznie i nie są prostym produktem dobrze brzmiącej misji i wizji opublikowanej na korporacyjnej stronie i ładnego biura.

I choć ergonomiczna i dobrze przemyślana przestrzeń biura ma wpływ na samopoczucie ludzi to jednak nie wskrzesi ona ducha pracy zespołowej i nie zachęci do ciężkiej pracy na rzecz realizacji celów firmy, jeśli nie ma tam autentycznego przywództwa.

W rzeczywistości, gdy tradycyjne granice znikają, ustanowienie różnic w autorytecie, talencie lub perspektywie staje się jednocześnie ważniejsze i trudniejsze. Dlatego, aby osiągnąć nowy, skuteczny sposób pracy, organizacje muszą opracowywać nowe i odmienne postawy, kompetencje i umiejętności.

O kompetencjach ery VUCA dużo mówi się w ostatnich latach, ale dzisiaj to połączenie postawy ("chcę") i umiejętności ("mam zdolność") jest kluczowe dla osiągnięcia sukcesu.

Konieczne jest tworzenie i wspieranie poczucia zespołowości i jednocześnie indywidualnej odpowiedzialności. Przywódcy muszą zastanowić się, dlaczego ważne jest, aby ich zespół się połączył i jak najlepiej to wspierać.

Nawet najlepiej zaprojektowane biuro nie zachęci do współpracy ludzi, których do rywalizacji zachęca system motywacyjno-premiowy. Jeśli menedżerowie dostają premie za wyniki swojego działu w żaden sposób nie powiązane z wynikami innych działów ani całej organizacji - to także nie zachęcają do współpracy. Dopiero wówczas, kiedy wszystkie kawałki układanki do siebie pasują, zostaną zrealizowane korzyści wynikające z tworzenia sieci poziomych i zespołów cross funkcyjnych. Zamiast braku ścian - brak barier.

Podsumowując ...

Firmy inwestują dziś coraz więcej w swoich ludzi z tego prostego powodu, że ci, którzy robią to mądrze, myśląc o zaangażowaniu i dobrostanie pracowników, osiągają długoterminowo największe sukcesy na każdym poziomie - nie tylko kosztów rekrutacji, retencji czy zysków z innowacji.

Kilku z moich klientów robi to naprawdę świetnie - czuje się pozytywną energię np. w biurach AVIVY, gdzie po sąsiedzku niebawem zajmie swoją przestrzeń także EXPANDER.

Ale poznałam też przez te lata sporo organizacji, które wdrażały takie zmiany bardzo pobieżnie. Moim zdaniem, inwestując tak duże pieniądze w nowe biuro, warto pomyśleć, co zrobić żeby była to jednak dobra inwestycja, a nie budżet wyrzucony w błoto…

Tylko dzięki solidnej metodzie zmiany i jasnemu, zdefiniowanemu celowi zmiany sposobu działania, ludzie będą mieli okazję zobaczyć prawdziwą szansę, jaką ABW im przynosi.

I nie daj się nabrać na stół do ping-ponga czy hamak.

Jeśli moje przemyślenia zainspirowały Cię do podzielenia się swoimi doświadczeniami, daj nam znać.

Jeżeli chcesz poznać dobre metody wdrażania ABW również służę wsparciem.

Iwona Golonko